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Plan Stratégique de Développement

1.  Contexte et justification

Dans sa volonté d’améliorer l’accès des populations aux services sociaux de base, l’Etat du Sénégal a mis en place plusieurs stratégies et programmes et créé de nombreuses structures dans des domaines aussi stratégiques que l’hydraulique, l’assainissement, l’éduction, la santé, l’action sociale, l’électricité, etc.

Dans le secteur de l’énergie, cette volonté s’est traduite par la mise en place d’une société nationale en charge de l’électricité et, en 1999, par la création d’une agence dédiée à l’électrification rurale.  En créant cette agence, l’Etat du Sénégal a voulu apporter une réponse durable à la problématique de la fracture électrique et de la dégradation de la situation économique et sociale des populations rurales.

Ce statut de l’ASER sera étendu à plusieurs entités en charge d’une mission de service public avec l’adoption de loi d’orientation n° 2009-20  du 04 mai 2009 sur les agences d’exécution. Cette politique d’externalisation du service public vers des structures décentralisées constitue un palliatif à la complexité des procédures administratives et d’exigence accrue des usagers en termes de célérité et d’efficacité dans la délivrance du service public.

Dans le secteur de l’énergie,  la lettre de politique du secteur de l’Energie (LPDSE) 2012 rappelle l’ancrage du secteur de l’énergie à la vision prospective de l’Etat qui est celle d’ « une économie solidaire émergente garantissant un développement durable et dont les retombées positives sont réparties de manière équitable ».

Les orientations données par les autorités en matière énergétique à travers la LPDSE se fondent sur cette vision et se déclinent en stratégies, dont le premier axe consiste à garantir la sécurité énergétique et à accroitre l’accès à l’énergie pour tous afin d’impulser une croissance économique et un développement équitables.

Aujourd’hui, avec l’adoption d’une gestion publique axée sur les résultats, la contribution des agences à l’amélioration de la qualité du service rendu à l’usager et à l’efficacité de la dépense publique est très attendue. Ainsi, pour améliorer leur gouvernance, l’Etat a instauré une dynamique de contractualisation entre ces agences et leurs structures de tutelle.

Cette dynamique de contractualisation se traduit par l’élaboration d’un Plan stratégique de Développement (PSD) et la signature d’un Contrat de Performance (CP). L’élaboration du PSD de l’ASER s’inscrit dans cette perspective. Ce document permettra à l’ASER, d’une part,  de définir les grands axes de sa stratégie dans les cinq prochaines années et, d’autre part, d’indiquer aux autorités de tutelle ses engagements pour une gestion efficiente des ressources et la délivrance d’un service de qualité aux populations rurales.

Ce PSD servira de base pour l’élaboration du nouveau contrat de performance 2018-2020 conformément aux engagements de  l’Etat du Sénégal  dans le cadre de l’exécution de son Programme Economique et Financier (PEF) appuyé par l’Instrument de Soutien à la Politique Economique (ISPE)  pour la généralisation d’ici 2020 de la signature de Contrats de Performance avec les principales agences d’exécution.

2.  Présentation de l’ASER : missions, organisation, ressources ET stratégie d’intervention

 

2.1.        Missions

 

L’ASER est une personne morale de droit public dotée d’une autonomie de gestion et investie d’une mission de service public conformément au décret N° 99 1254 du 30 Décembre 19999 modifiée et complétée par le décret 2000-1002 portant organisation et fonctionnement de l’agence. Elle a pour mission de soutenir la mise en œuvre des programmes de développement de l’électrification rurale en accordant  une assistance technique et financière aux entreprises et aux particuliers intervenant dans le secteur.

A ce titre, elle est notamment chargée :

  • d’informer le plus largement possible tous les partenaires potentiels, publics et privés, sur les possibilités de développement de l’électrification rurale au Sénégal en vue de stimuler la demande et l’offre de services d’électrification rurale ;
  • de contribuer au développement et au renforcement de l’offre de services techniques et financiers adaptés ;
  • de contribuer à la recherche et au développement de solutions novatrices à moindre coût ;
  • de gérer les financements pour l’électrification rurale, notamment les relations avec les bailleurs de fonds et l’instruction de requêtes de financement en collaboration avec les services concernés du Ministère chargé de l’Energie et du Ministère chargé des Finances ;
  • d’établir en accord avec le Ministre chargé de l’Energie, le programme annuel de développement de l’électrification rurale et le plan y relatif, avec tous les justificatifs nécessaires
  • d’établir les dossiers d’appels d’offres pour l’octroi des concessions de distribution et de procéder auxdits appels d’offres, conformément à la réglementation en vigueur ;
  • d’appuyer le montage de projets d’électrification rurale à travers la stimulation de l’initiative locale, l’appui conceptuel et technique, la mobilisation des financements pour les projets et la prestation de services divers ;
  • de recommander au Ministre de l’Energie les niveaux de ressources requis pour l’efficacité des activités de l’Agence
  • de gérer les financements pour l’électrification rurale notamment les relations avec les bailleurs de fonds et l’instruction des requêtes de financements en collaboration avec les services concernés du Ministre chargé de l’Energie et du Ministre chargé des Finances
  • de veiller à la bonne exécution des conventions conclues, notamment le respect par les adjudicataires des obligations souscrites ;
  • de s’assurer que les opérateurs prennent toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité requise en matière électrique, conformément aux normes et règlements en vigueur ;
  • de recommander au Ministre chargé de l’Energie et aux partenaires, toute mesure nécessaire pour une promotion efficace de l’électrification rurale.

 

2.2.        Organisation

Dans la prise en charge de sa mission, l’ASER s’appuie sur un organe délibérant (Conseil d’Administration) et un organe exécutif (Direction générale).

2.2.1.  Le conseil d’administration

L’article 5 du décret n°99-1254 du 30 décembre 1999, fixant les règles d’organisation et de fonctionnement de l’ASER, avait prévu un conseil de surveillance remplacé par un conseil d’administration en 2000 suite à une modification du décret.

Relativement aux dispositions de l’article 7 de la loi d’orientation sur les agences d’exécution, le Conseil d’administration délibère et approuve :

  • les budgets ou comptes prévisionnels annuels avant la fin de l’année précédente ;
  • les programmes pluriannuels d’action et d’investissement ;
  • le manuel de procédures ;
  • les rapports annuels d’activités du Directeur général ;
  • les états financiers de l’agent comptable, au plus tard dans les six mois suivant la clôture de l’exercice, sur la base du rapport du commissaire aux comptes ou de l’auditeur des comptes ;
  • l’organigramme de l’agence ;
  • la grille des rémunérations ou l’accord collectif d’établissement du personnel de l’agence ;
  • le rapport sur la performance dans les six mois suivant la clôture de l’exercice ;
  • le règlement intérieur.

Par ailleurs le Conseil d’Administration assure la supervision des activités de l’agence en application des orientations et de la politique de l’Etat définies dans le domaine d’activité de l’agence, et assiste, par ses avis et recommandations, le Directeur général ou directeur de l’agence dans l’exercice de ses fonctions et attributions.

2.2.2.  Le directeur général

L’organe exécutif de l’ASER est dirigé par un Directeur général nommé par décret sur proposition du Ministre en charge de l’énergie. Il est investi du pouvoir de décision nécessaire à la bonne marche de l’agence et veille à l’exécution des décisions prises par le conseil d’administration et par les autorités de tutelle.

Par ailleurs, il s’appuie sur des directions métiers et des services supports.

1.1.        Les ressources de l’agence :

Les ressources de l’agence sont constituées des ressources financières et des ressources humaines prévues ci-dessous pour la mise en œuvre des programmes et projets de l’ASER

1.1.1.  Les Ressources financières

Conformément au décret 99-1254 du 30 Décembre 1999 et du décret 2006-247 du 04 mars 2006 portant création et organisation du fonds d’Electrification rurale, les ressources de l’Agence Sénégalaise d’Electrification Rurale sont constituées par:

  • une dotation budgétaire annuelle allouée par l’Etat du Sénégal;
  • les ressources mises à la disposition de l’Agence par les partenaires au développement en vertu des conventions et accords conclus avec le Gouvernement et destinés au développement de l’électrification rurale;
  • les subventions, dons, legs ou libéralités faits par l’Etat du Sénégal ou un Etat étranger, les collectivités locales ou par tout autre organe national ou international, conformément à la réglementation en vigueur.
  • les contreparties de l’Etat au financement des partenaires au développement
  • les produits de placement et d’investissement
  • les redevances versées par les bénéficiaires en contrepartie des services et autres prestations fournies par l’agence.
  • toutes autres ressources autorisées par les lois et règlements

1.1.2.  Les ressources humaines

L’ASER dispose d’un effectif de soixante-dix-neuf (79) a gents dont 29,11%  de femmes contre 70,89% d’hommes. Il ressort de la répartition de cet effectif selon les  catégories socio professionnelles que 42% de l’effectif de l’ASER est constitué de cadres contre 24% agents de maîtrise et 34% d’employés.

Il faut noter est une structure avec un cœur de métier technique, cependant, le poids des profils techniques (ingénieurs et assistants techniques) est encore relativement faible  (24,3%) pour assurer correctement les missions qui lui sont dévolues.

C’est pourquoi, le nouvel organigramme prévoit le renforcement du personnel technique sur la base d’un plan de recrutement qui sera mis en œuvre en fonction des possibilités budgétaires.

1.2.        La stratégie d’intervention de l’ASER

Pour permettre aux ménages ruraux d’accéder à l’électricité, l’ASER développe une stratégie d’intervention axée pour l’essentiel sur le « faire-faire ». Cette stratégie d’intervention est à la base de :

  • l’adoption du concept de « concession d’électrification » comme cadre de mise en œuvre du programme prioritaire d’électrification rurale de l’État (PPER) ;
  • l’appui aux projets d’Electrification Rurale d’initiative locale (Projets ERILS) initiés par les collectivités locales, les associations de consommateurs, les groupements villageois et les opérateurs locaux ;
  • le positionnement de l’électrification rurale dans une perspective de développement économique durable et de lutte contre la pauvreté, par le développement des usages productifs et sociaux (Projet Energétique Multisectoriel – PREM) ;
  • la Promotion de la neutralité technologique pour optimiser l’usage des ressources publiques, notamment par l’élimination des barrières qui limitent le recours aux énergies renouvelables.

3.  Approche méthodologique

3.1.        Phase diagnostique

Elle a démarré par une présentation de la philosophie, du contenu et de la démarche d’élaboration, en vue de permettre aux acteurs de cerner les concepts et outils utilisés dans la formulation d’un PSD.

A la suite de cette présentation, les participants ont travaillé en ateliers pour :

  • identifier les bénéficiaires des produits et services;
  • décliner une vision et des valeurs ;
  • identifier les forces et faiblesses ;
  • relever les opportunités et menaces de l’environnement ;
  • définir les enjeux et défis à prendre en charge pour un positionnement stratégique de l’ASER.

Le partage, en plénière, de ces informations a permis, à travers un consensus, de stabiliser la vision à moyen terme de l’ASER, les enjeux et défis. Une synthèse des forces, faiblesses, opportunités et menaces a été, également, réalisé pour mieux connaître les atouts et marges de manœuvre de l’ASER.

La dernière étape de cette phase a consisté à proposer des orientations stratégiques et définir pour chacune d’elles, les objectifs poursuivis et les activités susceptibles d’être réalisées.

Il convient de préciser que cette phase a été réalisée par les membres du comité de direction de l’ASER en collaboration avec le BOM.

3.2.        Phase de réactualisation du diagnostic et de rédaction

L’arrivée d’un nouveau manager a conduit l’ASER à organiser en octobre 2016 un atelier d’actualisation du diagnostic et  de finalisation de ce PSD.

Après l’actualisation en plénière, deux groupes ont été constitués pour les besoins de l’écriture et de la mise en forme du PSD, avant transmission au BOM pour avis et observations.  La dernière version du PSD a prévu l’élaboration d’un plan d’action pluriannuel pour l’opérationnalisation des activités prévues dans les orientations stratégiques retenues.

4.  Les acquis, les contraintes et les nouveaux défis

Dès sa création,  l’ASER a, avec l’appui des Partenaires techniques et financiers (PTF), mis en place une stratégie d’intervention pour relever le défi de l’accès à l’électricité en milieu rural qui restait caractérisé par :

  • une forte incidence de la pauvreté ;
  • un habitat très dispersé, parfois pas en dur ;
  • une faible couverture du territoire en infrastructures électriques ;
  • une faiblesse des allocations financières dédiées à l’électrification rurale par le Gouvernement du Sénégal qui était jusque-là le seul bailleur dans un contexte de rareté des ressources ;
  • des populations de plus en plus exigeantes.

Les différentes options stratégiques adoptées par le gouvernement à cet effet, sont actées dans la lettre de Politique de Développement de l’Electrification rurale (LPDSER) de juillet 2004 qui affirme le caractère prioritaire de l’électrification rurale et qui précise en même temps, les instruments stratégiques nécessaires à sa promotion et son développement.

Plusieurs initiatives mises en œuvre par la suite par l’ASER,  pour contribuer à l’atteinte des objectifs stratégiques fixés dans les différentes Lettres de Politique de Développement du secteur, ont permis d’éprouver la stratégie d’intervention et d’améliorer le sous-secteur de l’électrification rurale.

4.1.        Les acquis :

L’ASER enregistre aujourd’hui des acquis substantiels dans le cadre de la mise en œuvre des projets d’électrification rurale, au terme d’une expérience qui a permis :

  • la conception d’un modèle de dossier type d’appel d’offres pour l’attribution de concession d’électrification rurale, qui est le premier du genre au Sénégal et en Afrique ;
  • l’attribution de 06 Concessions d’électrification rurale sur 10, à des opérateurs privés de renommée internationale (ONE Maroc, EDF France, STEG Tunisie, Enco-Isofoton Maroc) qui se sont engagés à hauteur de 49% du montant global des investissements requis pour  donner l’accès à 106 000 ménages ruraux, là où l’Etat visait 53 000  ménages ;
  • l’électrification en 2016, 3 149 villages portant ainsi le taux d’électrification rurale à 33,2 % contre 24%  et 1648 villages en 2012 ;
  • l’introduction de nouvelles technologies d’électrification à moindre coût comme le système MALT proposé par STEG et qui a fait ses preuves en Tunisie,

La carte ci-dessous présente le découpage du Sénégal en dix (10) concessions d’électrification rurale.

 
Figure 1: carte des concessions d’électrification rurale

 

 

 

 

 

 

 

4.2.        Les contraintes

Au titre des contraintes qui limitent les performances de l’ASER, on peut retenir entre autres :

  • la dispersion de la maitrise d’ouvrage déléguée en matière d’électrification rurale, plusieurs acteurs mettant en œuvre des projets d’électrification rurale (SENELEC, ANRAC, ANEV, AGETIP, Privés) ;
  • les lenteurs constatées dans les délais de raccordement au réseau conditionnés par une intervention de SENELEC,
  • la différence constatée entre les tarifs appliqués aux clients ruraux de SENELEC et ceux en vigueur dans les Concessions d’électrification rurale
  • les lenteurs dans la normalisation et l’homologation de nouvelles technologies ;
  • les difficultés des opérateurs à mobiliser les crédits auprès de leurs partenaires financiers.

4.3.        Les nouveaux défis

Avec la mise en œuvre du Plan Sénégal Emargent (PSE), le Sénégal ambitionne d’accélérer l’accès à l’électricité pour converger vers une pleine couverture, 100% de la population rurale.

L’accès universel à l’électrification rurale dont l’horizon est fixé en 2025 nécessite :

  • La densification et l’extension du réseau électrique ;
  • La mise en œuvre de l’ensemble des concessions d’électrification rurale
  • Le développement et la mise en œuvre de projets hors réseaux permettant l’électrification des zones enclavées
  • Le développement de l’accès à l’électricité pour les usages productifs et les infrastructures sociales.

Dans cette perspective, le Gouvernement a élaboré et validé en 2014, un Programme National d’Electrification Rurale (PNER)  structuré autour de deux volets :

  1. un programme national d’urgence (PNUER) 2015-2017 ayant comme objectif, un taux d’Electrification Rurale de 60% en 2017. Cependant, Il importe de noter que cet objectif a été décalé en fin 2019.
  2. Une composante accès universel sur la période 2018-2025 et en phase avec l’initiative des Nations Unies « SE4All ».

Au regard de l’évolution du taux d’électrification rurale (voir schéma ci-dessous), le choix d’un nouveau cadre stratégique s’impose à l’ASER pour porter cette forte ambition

 

.Figure 2 : Evolution du taux d’électrification rurale sur la période 1997 – 2015 et projection sur 2019.

 

 

 

5.  Cadre stratégique

 

5.1. La Vision :

« Une agence moderne et performante, moteur de l’accès universel à l’électricité pour l’amélioration  durable des conditions de vie des populations rurales», telle est la vision de l’ASER.

Cette vision stimulante traduit l’ambition de l’ASER d’assumer pleinement son statut de maitre d’ouvrage délégué en matière d’électrification rurale. Elle s’inscrit en droite ligne dans l’engagement pris par la Communauté internationale pour l’atteinte des Objectifs du Développement Durable.

L’ASER compte capitaliser toute l’expérience acquise et assurer le leadership pour l’accès universel à l’électricité des populations rurales. Cette option dont la finalité est l’amélioration durable des conditions de vie des populations rurales, contribue à mettre en place les bases d’une émergence, en cohérence avec les objectifs stratégiques du PSE.

5.2.        Les Missions :

L’ASER a pour missions : « la promotion et le  développement de l’électrification rurale en accordant une assistance technique et financière aux entreprises intervenant dans le secteur et aux particuliers».

5.3.        Les Valeurs :

La vision de l’ASER prend appuie sur un système de valeurs qui guide ses actions et les comportements de ses agents. Il s’agit de :

5.3.1.La Loyauté :                     La loyauté renvoie à l’engagement des agents  à s’armer des notions d’impartialité, d’intégrité, d’objectivité et de neutralité dans l’exercice de leur mission.

 

5.3.2.     L’esprit d’Equipe: C’est la conviction  d’une solidarité profonde basée sur la complémentarité des compétences et la confiance mutuelle.

 

5.3.3.     Le professionnalisme: Il s’illustre à travers l’engagement d’offrir un service de qualité, d’agir  avec intégrité et équité et d’être dans une quête perpétuelle de perfection dans l’action.

 

5.3.4.     La transparence: La transparence dans l’action permet d’asseoir une bonne crédibilité de l’Agence,  et une adhésion des partenaires et bénéficiaires (rigueur et responsabilité).

5.4.   Les Principes :

Pour une meilleure appropriation des valeurs,  l’ASER  s’appuie sur des principes d’actions que sont :

5.4.1.  L’équité :

Ce principe renvoie d’une part à l’exigence de juste traitement du personnel et  d’autre part à l’élimination des disparités dans l’accès aux services électriques.

5.4.2.  L’Innovation-Qualité :

L’ASER s’inscrit dans une démarche continue de progrès et de qualité pour assurer la pérennité et la viabilité du service. Cette option se traduit par une veille technologique permanente et l’intégration des mécanismes innovants de financement, de facilitation de l’accès et de gestion des services électriques.

5.4.3.  L’Imputabilité :

L’ASER entend faire du respect des engagements contractuels et de la réédition de comptes une obligation pour elle et tous ses partenaires intervenant dans l’ER.

5.4.4.  La Dynamique inclusive et synergies intersectorielles

L’ASER opte pour une démarche inclusive et l’établissement de synergies intersectorielles garantissant la prise en charge des besoins énergétiques des autres secteurs économiques et sociaux en vue de maximiser l’impact du programme sur le développement rural et la réduction de la pauvreté et des inégalités de genre.

5.4.5.  L’Efficience

L’ASER s’évertue à une allocation et une utilisation optimale des ressources mises à sa disposition pour l’atteinte des résultats fixés.

5.4.6.  La Sauvegarde environnementale

L’ASER, après avoir mis en place un cadre de gestion environnemental et sociale du programme national d’électrification rurale, s’engage à accompagner la mise en œuvre de plans de gestion environnementale et sociale spécifiques à chaque projet d’Electrification Rurale.

6.   Analyse stratégique

 

L’analyse stratégique qui a été faite a permis de faire un diagnostic et d’identifier clairement d’une part, les forces et opportunités en termes d’avantages, d’autre part, les faiblesses et menaces qui pèsent sur l’ASER.

Ce tableau ci-dessous décline les principaux éléments qui ont été retenus comme forces, faiblesses, opportunités et menaces, sur lesquels l’ASER devra s’appuyer pour améliorer ses performances dans le cadre de la mise en œuvre des projets d’électrification rurale.

Forces Faiblesses
–        L’ASER dispose du statut de maître d’ouvrage délégué  en matière de développement de l’électrification rurale;

–        Bonne Capacité de conception et d’innovation en matière d’ER;

–        Un Modèle reconnu et attractif pour les investissements privés;

–        Une expérience capitalisée dans le modèle innovant et classique de développement de l’ER

–        Une bonne Capacité de mobilisation  des financements extérieurs

–        Une bonne maîtrise des procédures bailleurs.

–         Un bon système d’information

–        Une Expertise dans le domaine du PPP

–        Une évolution du TER soutenue par l’Etat et les partenaires technique et financiers.

–        Mise en place d’un cadre cohérent permettant l’accès à l’électricité

–        Non-conformité de  l’ASER au cadre légal et réglementaire régissant les agences d’exécution ;

–        Difficultés dans le recouvrement des redevances d’électrification rurale.

–        Non actualisation du Manuel de Procédures

–        Déficit du personnel technique

–        Insuffisance des ressources financières dédiées à l’accompagnement des initiatives locales;

–        Absence d’une stratégie pour attirer le secteur bancaire et microfinance

–        Insuffisance du taux d’exécution budgétaire

–        Retards dans la validation des budgets annuels

–        Lenteurs dans les procédures de passation de marché

–        Insuffisance de prise  en compte des besoins  dans les logiciels de modélisation et d’évaluation des business plan

Opportunités Menaces
–         cadre législatif et réglementaire favorable  aux concessions ;

–        une forte demande d’accès aux services électriques.

–        Stabilité de la situation géopolitique.

–        Electrification Rurale érigée comme une priorité du Gouvernement

–        Existence d’un cadre légal portant organisation des agences

–          cadre intersectoriel favorable au développement de  Synergies entre acteurs institutionnels (CIMES,)

–        l’initiative internationale pour l’accès universel aux énergies durables (SE4ALL)

–        Dispersion de la MOD ou multiplicité des acteurs intervenant dans le secteur

–        Non  harmonisation des tarifs en milieu rural

–        Insuffisance d’implication du système bancaire dans le financement de l’électrification rurale

–        Faiblesse du niveau de revenu  des populations en milieu rural

–        Retards dans la mobilisation des ressources du budget Consolidé d’Investissement

7.     Orientations stratégiques

 

L’analyse stratégique a permis de relever les principaux défis relatifs à la matérialisation de la vision de l’ASER. Les quatre orientations stratégiques retenues découlent de ces défis et traduisent comment l’ASER entend les relever dans le cadre de sa mission.

  • Orientation 1: Renforcer les capacités d’intervention de l’ASER ;
  • Orientation 2: Améliorer significativement l’accès à l’électricité en milieu rural ;
  • Orientation 3: Contribuer à une amélioration durable des conditions de vie des hommes et des femmes en milieu rural ;
  • Orientation 4: Assurer un financement pérenne de l’électrification rurale.

7.1          Orientation 1: Renforcer les capacités d’intervention de l’ASER

Le renforcement des capacités d’intervention de l’ASER  permettra  d’améliorer les performances de l’ASER. D’où la nécessité de mobiliser les compétences  nécessaires  mais aussi d’améliorer les méthodes et outils de travail et de management pour être à la hauteur de l’ambition portée par ce PSD.

Objectifs :

  • Améliorer le management de l’ASER
  • Améliorer les conditions de travail
  • Renforcer les outils de travail et de management

 
Actions :

  1. Mettre en adéquation les profils et les postes dans le cadre de la mise en œuvre du nouvel organigramme.
  2. Mettre en place une stratégie de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en cohérence avec les orientations stratégiques
  3. Mettre en œuvre un système d’évaluation du personnel
  4. Renforcer  la logistique
  5. Actualiser les outils de gestion (fiches de postes, manuel de procédures administratives et comptables, ressources humaines, manuel d’exécution, …)
  6. Mettre en œuvre un système d’archivage électronique
  7. Actualiser le logiciel d’évaluation des Business Plan

7.2.        Orientation 2: Améliorer significativement l’accès à l’électricité en milieu rural

En seize ans (de 2000 à 2016), le taux d’électrification rurale est passé de 8% à 33,2%. Selon les objectifs visés par l’autorité, ce taux devra être porté à 60% en 2019 pour atteindre l’accès universel en 2025.

Pour les pouvoirs publics, cet accès universel devrait permettre un raccordement au minimum de 70 % des ménages ruraux et une couverture de l’ensemble des villages du pays. A cet effet,  l’ASER devra jouer un rôle moteur par la multiplication des initiatives et la mobilisation de toutes les capacités indispensables à la réalisation des ambitions fixées.

 

Objectifs  ;

  • Consolider la stratégie d’intervention de l’ASER
  • Faciliter l’accès des populations rurales à l’électricité
  • Assurer une bonne sensibilisation des acteurs et bénéficiaires
  • Améliorer les synergies avec les acteurs impliqués dans la mise en œuvre des projets et programmes

Activités:

  1. Revisiter la stratégie de l’ASER et ses outils d’intervention (harmonisation tarifaire, facilitation de l’accès, révision du cadre juridique et réglementaire MEDER, révision des minimas techniques),
  2. Mettre en œuvre du programme d’investissement pour l’accès universel 2018-2025,
  3. Elaborer un plan opérationnel pluriannuel 2018-2025,
  4. Finaliser les PPER des concessions déjà attribuées et la mise en œuvre de projets ERIL
  5. Evaluer le  PNUER en fin 2017  et prévoir les actions à  mener pour l’achèvement des travaux en améliorant le suivi de l’exécution des programmes et projets d’électrification rurale.
  6. Mettre en œuvre la phase 2018-2025 du PNER (mise en œuvre des différentes composantes du Programme accès universel)
  7. Identifier et adopter des solutions techniques d’électrification à moindre coût, adaptées aux besoins des populations et permettant un bon aménagement du territoire
  8. Elaborer un plan de communication 2018-2022 et organiser des campagnes IEC auprès des populations, autres acteurs et partenaires, intervenant dans le secteur.
  9. Mettre en place un dispositif de gouvernance locale du service

 

 

7.3.        Orientation 3 : Contribuer à l’amélioration durable des conditions de vie des hommes et des femmes en milieu rural

Dans le cadre de  sa mission, l’ASER inscrit son intervention dans une logique de lutte contre la pauvreté en maximisant l’impact des effets de l’accès à l’électricité sur le développement économique et social pour le bien-être des populations rurales tout en prenant en compte les besoins différenciés des hommes et des femmes.

Objectifs :

  • contribuer à l’électrification intégrale des infrastructures sociales de base
  • contribuer à la promotion des usages productifs et activités génératrices de revenus menées par des hommes et des femmes ;
  • Contribuer à l’amélioration et à la préservation de l’environnement global

 

Activités :

  1. Appuyer l’électrification des infrastructures sociales de base (école, santé)
  2. Mettre en œuvre un plan d’action genre et l’intégration de l’approche genre dans le PNER
  3. Appuyer l’accès à l’électricité des usages productifs et des programmes sectoriels,
  4. Renforcer les synergies avec les autres secteurs  (hydraulique, agriculture, télécom etc.)
  5. Faciliter l’accès des populations rurales aux sources de financement permettant l’acquisition d’équipements électriques
  6. Mettre en place et opérationnaliser un cadre de gestion environnementale et sociale pour le PNER

7.4.        Orientation 4: Assurer  un financement pérenne de l’E.R

Les réformes majeures adoptées par le Gouvernement ont conduit à la mise en place  de mécanicismes  de financement  adaptés  pour répondre aux besoins identifiés.

Ce mécanisme de financement  regroupe un ensemble d’outils à mettre en œuvre  pour promouvoir le développement de  l’électrification rurale au Sénégal.

Objectifs :

  • mobiliser les ressources nécessaires à la mise en œuvre du PNER
  • Pérenniser le financement de l’ER

Activités :

  1. Actualiser  le programme d’investissement 2018-2025,
  2. Actualiser le prospectus d’investissement
  3. Organiser une table ronde des bailleurs pour la promotion du programme, son  financement et la diversification des sources ;
  4. Recouvrer systématiquement  la redevance d’électrification rurale
  5. Assurer le suivi de la mise en œuvre des programmes en cours financés par les PTF et l’Etat
  6. Garantir une mise à disposition des ressources financières  attendues de l’Etat

8.   Mise en œuvre du PSD

 

8.1.L’opérationnalisation du PSD

La mise en œuvre de ce   PSD 2018-2022 sera assurée par l’élaboration d’un plan pluriannuel de travail (PPT) décliné en plans de travail annuels (PTA) en adéquation avec le contrat de performance  signé par l’ASER. Ces plans apporteront plus de précisions sur la priorisation des actions, le ciblage des interventions, la couverture géographique et les  budgets estimés.

Le PPT fera l’objet d’une évaluation à la fin des trois années.

8.2.        Financement du Plan d’actions 2018-2022

L’ASER envisage de financer son Plan d’actions 2018-2022 avec des ressources provenant de l’Etat du Sénégal, à travers la signature d’un Contrat de Performance,  l’appui des Partenaires techniques et financiers ou toutes ressources provenant de son exploitation.

Le plan d’action pluriannuel 2018-2022 qui est joint en annexe précise les budgets annuels et le coût global du PDS sur l’horizon retenu.

8.3.        Le suivi-évaluation

Le système de suivi et évaluation de l’ASER devra permettre d’apprécier le niveau d’atteinte des cibles ainsi que les moyens mobilisés. A cet effet, il devra fournir régulièrement des éléments pertinents sur les changements observés au niveau des bénéficiaires et leur environnement afin d’opérer les ajustements nécessaires à l’optimisation des ressources pour une nette amélioration des résultats.

Outil essentiel d’aide à la décision, le système de suivi/évaluation  doit permettre de disposer de données exhaustives et fiables pour faciliter l’élaboration des rapports d’activités et  de performance.

Il constitue le référentiel auquel toutes les unités de l’ASER se réfèreront pour conjuguer leurs efforts pour l’atteinte des objectifs.

Le suivi évaluation du Plan stratégique sera assuré par un comité de suivi qui sera mis en place par note de service. Ce comité sera placé sous l’autorité du Directeur Général de l’ASER et le secrétariat est assuré par la Direction des Etudes et de la Planification.

Chaque structure sera représentée dans ledit comité par un point focal chargé de suivre l’état d’avancement de la mise en œuvre des actions, l’évolution des indicateurs de résultat.

Une évaluation à mi-parcours est prévue à la fin de l’année 2019 afin de réorienter au besoin le cadre stratégique.

 

Une évaluation finale sera menée en 2022 durant le quatrième trimestre. Les résultats de cette évaluation finale seront versés dans les intrants pour l’élaboration du nouveau Plan Stratégique de l’ASER.

 

Les rapports annuels de performance, les rapports de revue annuelle (rapports annuels) et le rapport d’évaluation (à mi-parcours et final) seront préparés  et soumis à l’organe délibérant.

 

Les annexes de ce présent Plan Stratégique de Développement sont les suivants :

  1. Le plan d’action pluriannuel budgétisé et le schéma de financement entre l’Etat et les Partenaires Techniques et Financiers.
  2. La logique d’intervention qui définit les résultats attendus et les cibles annuels
  3. Le cadre logique qui définit la logique d’intervention, les indicateurs objectivement vérifiables, les moyens et sources de vérification ainsi que les risques ou hypothèses susceptibles de bloquer l’atteinte des objectifs fixés
  4. Le cadre de mesure de rendement qui définit les résultats, les indicateurs de performance, les données de référence en 2017, la cible globale en 2022, les cibles annuels, les sources d’informations, la fréquence et le responsable désigné pour l’acquisition des données, la méthode et données de reportage.
  5. Le compte d’exploitation prévisionnel 2018-20122 qui définit les ressources et les dépenses liées à l’activité de l’agence.

8.4.        Les facteurs clés de succès

Les facteurs clés de succès dans la mise en œuvre de ce PSD passent par la prise de décision tendant à permettre :

  • La mobilisation et l’engagement du personnel
  • La mobilisation des ressources financières dans les délais requis et en cohérence aux objectifs fixés par l’Etat.
  • L’accompagnement permanent des PTF
  • l’harmonisation des tarifs et l’élimination des barrières  permettant de faciliter l’accès des ménages à faible revenu.
  • Le recouvrement systématique de la redevance d’électrification rurale pour suppléer la dotation budgétaire de l’Etat.

Ceux-ci  constituent un  levier indispensable à la réussite de toutes les politiques d’électrification rurale initiées par les pouvoirs publics et mis en œuvre par l’ASER.

Conclusion :

8.1.L’opérationnalisation du PSD

La mise en œuvre de ce   PSD 2018-2022 sera assurée par l’élaboration d’un plan pluriannuel de travail (PPT) décliné en plans de travail annuels (PTA) en adéquation avec le contrat de performance  signé par l’ASER. Ces plans apporteront plus de précisions sur la priorisation des actions, le ciblage des interventions, la couverture géographique et les  budgets estimés.

Le PPT fera l’objet d’une évaluation à la fin des trois années.

8.2.        Financement du Plan d’actions 2018-2022

L’ASER envisage de financer son Plan d’actions 2018-2022 avec des ressources provenant de l’Etat du Sénégal, à travers la signature d’un Contrat de Performance,  l’appui des Partenaires techniques et financiers ou toutes ressources provenant de son exploitation.

Le plan d’action pluriannuel 2018-2022 qui est joint en annexe précise les budgets annuels et le coût global du PDS sur l’horizon retenu.

8.3.        Le suivi-évaluation

Le système de suivi et évaluation de l’ASER devra permettre d’apprécier le niveau d’atteinte des cibles ainsi que les moyens mobilisés. A cet effet, il devra fournir régulièrement des éléments pertinents sur les changements observés au niveau des bénéficiaires et leur environnement afin d’opérer les ajustements nécessaires à l’optimisation des ressources pour une nette amélioration des résultats.

Outil essentiel d’aide à la décision, le système de suivi/évaluation  doit permettre de disposer de données exhaustives et fiables pour faciliter l’élaboration des rapports d’activités et  de performance.

Il constitue le référentiel auquel toutes les unités de l’ASER se réfèreront pour conjuguer leurs efforts pour l’atteinte des objectifs.

Le suivi évaluation du Plan stratégique sera assuré par un comité de suivi qui sera mis en place par note de service. Ce comité sera placé sous l’autorité du Directeur Général de l’ASER et le secrétariat est assuré par la Direction des Etudes et de la Planification.

Chaque structure sera représentée dans ledit comité par un point focal chargé de suivre l’état d’avancement de la mise en œuvre des actions, l’évolution des indicateurs de résultat.

Une évaluation à mi-parcours est prévue à la fin de l’année 2019 afin de réorienter au besoin le cadre stratégique.

 

Une évaluation finale sera menée en 2022 durant le quatrième trimestre. Les résultats de cette évaluation finale seront versés dans les intrants pour l’élaboration du nouveau Plan Stratégique de l’ASER.

 

Les rapports annuels de performance, les rapports de revue annuelle (rapports annuels) et le rapport d’évaluation (à mi-parcours et final) seront préparés  et soumis à l’organe délibérant.

 

Les annexes de ce présent Plan Stratégique de Développement sont les suivants :

  1. Le plan d’action pluriannuel budgétisé et le schéma de financement entre l’Etat et les Partenaires Techniques et Financiers.
  2. La logique d’intervention qui définit les résultats attendus et les cibles annuels
  3. Le cadre logique qui définit la logique d’intervention, les indicateurs objectivement vérifiables, les moyens et sources de vérification ainsi que les risques ou hypothèses susceptibles de bloquer l’atteinte des objectifs fixés
  4. Le cadre de mesure de rendement qui définit les résultats, les indicateurs de performance, les données de référence en 2017, la cible globale en 2022, les cibles annuels, les sources d’informations, la fréquence et le responsable désigné pour l’acquisition des données, la méthode et données de reportage.
  5. Le compte d’exploitation prévisionnel 2018-20122 qui définit les ressources et les dépenses liées à l’activité de l’agence.

8.4.        Les facteurs clés de succès

Les facteurs clés de succès dans la mise en œuvre de ce PSD passent par la prise de décision tendant à permettre :

  • La mobilisation et l’engagement du personnel
  • La mobilisation des ressources financières dans les délais requis et en cohérence aux objectifs fixés par l’Etat.
  • L’accompagnement permanent des PTF
  • l’harmonisation des tarifs et l’élimination des barrières  permettant de faciliter l’accès des ménages à faible revenu.
  • Le recouvrement systématique de la redevance d’électrification rurale pour suppléer la dotation budgétaire de l’Etat.

Ceux-ci  constituent un  levier indispensable à la réussite de toutes les politiques d’électrification rurale initiées par les pouvoirs pLa création de l’ASER découle d’une volonté réelle des autorités de prendre en charge les besoins en électricité des populations rurales. Aussi, en dépit de quelques difficultés d’ordre organisationnel et institutionnel, elle a su adopter une stratégie   qui  a  contribué fortement à la progression du taux d’électrification rurale. Toutefois, même si incontestablement  des pas ont été franchis avec  l’évolution du taux d’électrification qui est passé de 5% en 1997à 33,20% en 2016, des efforts importants restent à faire.

C’est pourquoi  l’ASER ambitionne de monter en puissance afin d’assurer pleinement son statut de maitre d’ouvrage délégué en matière d’électrification rurale, si l’Etat met à sa disposition les ressources nécessaires à la hauteur des ambitions.

Cette option est d’une importance capitale dans ce contexte marqué par un engagement du Sénégal à l’instar d’autres pays de la communauté internationale pour la réalisation de l’accès universel à l’électricité.

A travers ce plan stratégique réaliste, l’ASER affiche sa volonté d’assurer le leadership en vue de la réduction du gap noté entre la demande et l’offre de services  d’électricité en milieu rural.

Dans cette perspective, un intérêt particulier sera accordé au  renforcement des capacités d’intervention de l’ASER et au financement de l’électrification. D’importants efforts seront aussi consentis pour l’atteinte des objectifs fixés par les autorités et la contribution à l’amélioration durable des conditions de vie des populations.

Le présent Plan Stratégique de Développement apporte une cohérence aux initiatives prévues dans ce sens.

Cependant, il est attendu de l’Etat, un effort particulier de mobilisation de financement pour la mise en œuvre des programmes et projets à la hauteur de l’ambition qu’il a défini, même si l’ASER s’activera par ailleurs, à rechercher des ressources additionnelles à travers  le partenariat public-privé et la génération de ressources propres.